今天跟大家分享的主题是智能时代的服务体验推进，我为什么要用推进这个词，可能会在演讲的时候跟大家详细解释，为什么用这个词。这个演讲，因为今天要面对的人比较多，我也是蛮谨慎的。昨天在内部试讲了一下，结果站到台上就更紧张了。为什么呢？是因为试讲完第一屏时间就到了，所以还得重新想怎么讲，今天我们就先看为什么这屏所用的时间会比较久？是因为我想在讲智能时代服务体系之前，跟大家一起回想一下这20多年来中国呼叫中心的发展史。

从CPI技术进入到呼叫中心产业。我们的员工在接听用户电话的同时，能够在弹屏上看到客户信息，也就是所谓的电话技术和电脑技术，数字技术和模拟信号能够结合起来的一瞬间，现代的呼叫中心应运而生。从那个时候开始，中国进入了大概有五年左右的时间，大家喜欢谈技术建设，交换机记录方法这样。从我们运营人员进入大家的视野的时候，呼叫中心其实是从基础运营这个时代开始的。那个时候我们谈到基础运营，非常关键的几个词是说我们要保住客户体验，强调流程一致性，同时为了企业的投资有合理的回报，要强调内部运作的高效率。

在这个时代下呼叫中心新的管理者们很快就遇到了下一次的困难。我们会发现那个时代有两个特点，第一是服务诉求量越来越大，电话的排队时间越来越长。第二点是各个渠道应运而生，呼叫中心的负责人不得不焦头烂额的面对全渠道和多渠道。我之所以用了焦头烂额这个词，我感觉在那个时代，我们面对全渠道的时候，很多时候是因为用户在那里，或者说是因为要求在那里，我们的需求和原因在哪里？那个时代的智能其实很大程度上用于成本降低。

在渠道的扩展过程中，我们对人工服务的珍惜越来越强。因此，到处在强调成本的降低，整个的比如说IVR技术的引进，事实上在导航之外，就被赋予了一个神圣而从落地起就注定不那么满意的角色，我们要挡住人工。我们来看一下我自己整个的IVR变成了人工服务，服务和自助服务之间抢占门类的这样的一个时代。那么在这个时代的所谓的智能服务，我们其实看到的是成本的变化，当然在那个时代关键字检索给我们带来的机器人应答，也非常有力的支持了时代的低门槛的自助服务。

这些其实是我们运营管理者面临的第二个时代。接下来其实我们会发现很多大V的投诉，或者自媒体的曝光，对于企业的风险是非常大的，因此我们也进入了风险防控领域。风险防控领域，我们最早关注的其实是vip客户，一个央视的主持人给我们打电话，那么如果不能够服务好，造成的后果会远远大于我给你打电话服务不好所造成的后果。因此在风险防控上，服务负责人开始关注微博舆情和所谓的vip客户。VIP客户不见得是企业的活跃客户，但是他对于企业的声誉会有非常至关重要的。

那么在这三个时代过去，我们走到今天，我认为整个进入高不可确定性的一个时代，换句话说，哪条路是对的，怎么走一定是正确的，其实越来越不容易了，机器人的引用，语音的引用，智能的引用，那么哪一家用的好，其实不在有定论。为什么会不再有定论？其实在我们在当今的服务领域里仍旧在不确定的背后有四个模块，其实是相对确定的。在这里我要谈到的就是我今天对于智能时代的服务体系的理解，有四个重要的模块。其中我首先要说的还是大家可能会相对比较陌生的，第一个模块体验推进。

为什么先讲？它其实是建立在服务运营者者在过去20年底对基础运营的经营和逐渐的掌握的基础上，我们会发现客户的声音，只有真正推动公司的流程和客户接触点的变化，才有可能带来满意的服务和体验。因此能够影响整个公司，改变流程和环节来满足顾客需求的体验推进，将成为整个服务行业的龙头或者关键点。它不是过去我们把所有的咨询记录做一个分类，然后告诉大家，哪一类比较大，你去改。简单的流程，我在后面会给大家一些示意，他是能够真正通过项目机制和方法，能够真正的切实改变企业的正向流程，从而能够减少负向流程和服务服务数量的这样的一个推进。

它的本质或者使命应该是让糟糕的问题不发生。那么在发生了之后，比如说我们每天平台上有2000多万张外卖的订单，我的第一理想是让问题不发生，所有的餐都能够在30分钟之内送到，所有的恶劣天气都能够被我们预测到，没有骑手会今天不来上班，造成送餐的延时。然而每天总有那么万分之几的事情会发生。那么在发生了之后，在新的时代，我比较提倡的智能服务，是能够用极简的方式真正响应和应对用户需求变化的智能服务。智能服务真正解决问题的能力事实上是远远大于人工的，因为他有能力在同一瞬间消化吸收分析大量的指标，包括订单的状态，用户订单的特点，用户订单的所有的东西，同时它甚至可以知道用户的偏好，用户之前的做法，从而可以给出对于用户当下问题的判断，以及最良好的解决方案。

智能服务在这个时代应该是非常有效的一种补充，甚至我认为即使从满意程度上逐渐超过人工。第三，基础运营一致性和高效率。因为整个互联网时代的来临，使得我们的业务突发性增大，因此高可靠、高弹性就会成为整个运作效率当中很关键的一点。那么第二点就是当代的用户已经不再满足你对我很客气，他更希望的是你能够代表我解决问题。因此在这点应该是通过防患于未然，以及制病于突发两个点来看任何一个企业的天网体系和危机应对体系，是不是能够足够好的保护企业在一个相对安全的营业环境当中，在这个四点上，我下面有几屏会分别的跟大家简单介绍一下我的思考和体验推进的要点。第一点并不是企业了解服务，而是服务的人员能够了解整个企业的行业背景，订单状态，体验推进的整个环节过程，并且能够知道在所有的环节和过程中，痛点是什么，问题是什么？ 以及应该怎么做。所有的这些总结其实会远大于一张饼图，而是让所有的人能够共享一个理念，就是我们的目的是一起寻找用户更合理的旅程。

在这个上面所发现的所有问题，根据它的痛度和重量的不同，应该整理为不同的项目。这种项目看法，为什么要在服务做项目，我们又不是一个研发集团，是因为我们这里的大大小小的项目，小到在某一个弹屏上需要改变一两句给用户的交互语言，大到可能客服需要能够有订单改派的权利，这些都会项目看板上进行统一管理。 这些项目的逐渐落地，将真实的能够实践我前面所谈到的体验的推进，体验的改良，绝不是客服部门对成本的控制，而是客户部门能够推进整个真正解决用户痛点的多少。那么既然我谈到我第一次要把服务体验能够提到日程上来谈，那么服务体验的推进能够给企业带来的间接收益和直接收益，其实都是非常明确的。它对于满意度NPS和复购率的提升，都是我们在过去的两年当中监测中时常发生的。其次我想跟大家所有的服务管理者算一个小账，如果企业希望你降低服务成本，的沟通方式不是告诉他我的单通应该有多少钱，我的员工应该占多少工资，而是告诉企业真正的服务成本计算是由客户成本和体验赔付得来。

而克服成本最关键的并不是你的单通服务的成本，而是你真正发生人工服务的概率有多大。真正人工服务概率的变化将直接带来客户成本的变化，从而能够带来企业更合理的同步，以及更合理的客户体验。这是第一个模块，我要跟大家谈论在当今社会的服务企业，我希望每一个人在要做服务负责人的时候，首先思考的是我和企业之间，我和整个公司的各部门之间的谈话通路是什么？交流语言是什么？共建共享的目标是什么？其次把目光再转回到部门内部来，来看我们能够做的事情是什么。

我理解的智能服务体系和可能一会大家要看到的各个产品的演示以及一些点略有不同，因为互联网出身，那么对于我来讲，真正的智能服务体系并不是nlp自然语言的理解，也不是语音转成文本之后的理解，甚至不是自动分发，或者说机器人本身，而是能不能利用企业的大量的海量的信息，接口，在整个的智慧大脑里的加工，能够准确的给出用户解决方案，这一点的价值，我可以跟大家稍微分享一个数据，稍微分享一个数据，我们的机器人如果不接入任何的订单信息，他能够做到的非常好的语义理解和解决能力，能够做到的也就是50~60%的，这个叫做解决率，剩下的要转人工。

当然有很多可以把转人工控制的很低，我把关了可以控制在50%，我是指在自然状态下用户可以坦然面对所有入口的情况下也就能够解决一半。然而当你有了订单信息和用户信息的接口之后，那么在你做任何大量的工作之前，解决率就可以上升到百分之80以上。在你的精细运营下，它才有可能上升到90或者95。因此整个智能服务体系的门户，我认为最关键的其实还是粮食。就是说你是不是有一个合理的智能引擎，能够加工大量的数据，从而帮助用户产生正确的决策。 这一点其实是整个智能服务体系我认为在当今社会下最关键的一点。在这里也会跟大家分享一下美团创建的智能机器人的一些定制方法，以及它是如何达到我刚才谈到的利用企业的海量信息，达到95%以上的解决率，来帮助我播放一下。

今天这个机器人是由美团的RNRP团队和共同字眼的一个机器人。虽然它有很多在nlp行业里引以为傲的各种各样的高端技术，作为一个运营人员，我比较经常说的仍旧是我认为他的能量其实还是来源于整个多轮对话的可定制化，以及他有能力加工整个美团刚才说27个业务线，事实上现在已经在40多个业务线上的四千多个信息单元，从而可以帮助得到正确的决策。

在整个智能服务的今天，其实我们会发现机器人不仅可以辅助做C端的智能解答，他也可以辅助员工来保证员工在培训之后上岗的一致性，少犯错误。我现在在探索的还有一个方向，就是我希望并不只是保证员工少犯错误，而是让员工可以避免看到在屏幕上的大量信息。因为我们发现随着我们几千个信息接入，所有做流程的人巴不得员工都在第一眼里看到所有的。其实员工挺不容易的在说：您好，请问有什么可以帮您？现在这个时代已经被我们强行过渡到，员工要问说您好，请问是您菜品少送的问题没有处理好吗？

这一句话其实包含了大量的员工的信息加工，视觉反应，大脑反应和能力反应的。我是希望能够把这个过程从人脑当中提炼出来，由电脑来完成，由机器人来提示员工，这个用户最有可能问的是什么问题，你应该怎么给他打这个招呼？解决这个问题最需要的信息在哪里？你可以怎么做？把人回归到做人最关键的一点，人工服务最关键的其实不是流程执行，其实不是完整的一致性，而是对人情绪个性化的了解关爱。机器人知道的，订单取消需要退款，是比较机械和单一的，而人知道的订单取消需要退款，背后就可以有取消的原因，需要退款的理由，以及我可以帮助你的各种做法。 这其实才是释放人性和人解决问题，帮助别人的本性的做法。整个的智能机器人除了在C端和员工端可以产生作用之后，我们会发现呼叫中心运营本身是一个海量信息的时代，对吗？其主导经济的排队数量，那么包括接听数量，包括各项的运营指标，在整个的运作过程中其实也产生了海量的数据，对于这个数据的监控可以帮助我们在管理上实现服务弹性，快速应对任何的突发事件，我们的理想是甚至做到的所有的突发事件在人不知道的情况下，能够有简单的处理方案，在这里给大家简单演示一个我们还在雏形当中的产品，所谓的峰值管理，来帮我播放一下。

我们的包装系统会应对所有可能会给我们带来灾难的事情，在我们实时监控中，一旦发现业务峰值就会做，顺季是我干的什么？好的，麻烦你再拨一下。一旦发现业务峰值就可以做出自动反应。那么我们目前所做的反应是要探寻发生峰值的原因，自动在我们的企业内部的沟通软件上拉起，并且快速的经过FAQ的和天气的关系，以及其他我们所想到的因素定位原因，从而可以做电话系统，还有采集系统，还有我们的智能系统的各种切换，比如说发公告，请用户稍等，包括关闭某些渠道等等，从而能够完成整个的应急流程的设定。在人员培训和人员储备相对合理的情况下，还会自动地扩大发生问题队列的接线能力，然后把它的周边员工在得到员工允许的情况下，拉到队列当中来处理紧急的问题。

我们知道原来在呼叫中心的现场会有一种岗位叫做现场监控，它其实是整个呼叫中心，我们最希望赋予权限的团队，因为他如果没有权限，他们就会找，所以我一般会给这个岗位的权限。他可以调动每一个人决定上下班上不上厕所，在最初的时候吃不吃饭，下不下线。那么这个岗位最头疼的事情其实是发生大规模的这种队列拥堵，它一方面要向领导报告，发各种短信，一方面要处理现场，一方面还要应对员工情绪。那么这种峰值的管理其实是一篇小小的螺丝刀，我希望用它来撬开整个现场管理的一种现状，让所有的现场管理人员可以科学地思考、科学的判断，并且可以养这样一个系统来帮助他逐渐的解决问题。这就是我谈到的智能在C端B端，还有管理端三方面的一个应用。

接下来我要跟大家分享的其实还是我们的基础工作。我最想说的还是刚才我谈到的这句话，当我们把信息加工逻辑判断这些事情逐渐的可以交给智能助手去做，人的价值不是被替代，而是真正彰显出来了。因为人的存在是交流，我相信大家在现场听过演讲和用语音听我演讲，或者说用文字来听演讲，他的感触是不一样的，因为人在交流情感以及互相体谅的情绪，所以这些其实才是现代呼叫中心对于一线员工的训练和培养的方向。从去年开始，美团的呼叫中心把整个的服务不是通过36个表和36个项目来做评价，而是能够通过敷衍、传声筒、解决和惊喜四个档次来表达我们的员工能够给用户提供的服务。非常坦诚的讲，我们目前还有很大量的能够在3到4上的用户给我们的评价，大概从原来最初的25%，用户认为是解决能够到现在的85%，甚至有的时候能够超过90，但是仍旧有一个比例的用户，会觉得我们是传声筒，能敷衍所有的服务管理者，我要跟大家谈到的就是员工并不想当传声筒，是我们帮他走到这一步的。

我们企业赋予它的规则，全线流程和质检决定了他走哪条路，他会在所有的流程管理当中寻找对于他来讲风险最小，费力度最低的那条路。比如虽然我们给了员工很高的赔付权限，可是如果每一笔赔付后端都有四层审核，使他的结案时长远远大于不赔付的订单，那么他就会扛着。因为一旦我同意赔你钱了，我要受到的可能的影响远远比我把你扛下去，让你把电话挂掉要费钱。如果我们让员工转办到外部门的订单不受控，没有承诺，不能够准时回复，员工就会尽量避免把这样的订单转贷，从而不解决客户的问题来敷衍他。

因为员工知道，就算我把这个事反映上去了，也不会有人给我解决。他觉得员工是很好骗的，他其实在每天接近一百个case的处理过程中，成为整个公司最知道每一个流程边界，每一个岗位边界和每一个部门边界的人。因为他要真实地解决这些问题。因此每一个服务的管理者，当我们回归到人的时候，我希望大家能够帮助用户公在规则流程。现在我们也在探索有没有更方便的方式可以让员工自由的应答，然而可以得到更美好的答案，规避一些风险。

当然很多传统的，包括我自己在内做了这么多年的基础运营，我会很恐慌放手这个事情，因为我觉得放手了，虽然有可能这件事不发生了，但是也有可能更多的事情发生的。因此我认为怎么能够让人工服务真正解决问题是我们整个服务管理者要考虑的。这个话题目前没有唯一正确的解，甚至我觉得还没有最优解。但是我希望大家在探索的道路上的目标不是通话时长的缩减和电话的挂断，而是真正能够解决这个问题。好，在上面说了那么多之后，我们会发现整个服务所面临的环境变化巨大，服务的外延和原来大有不同，内涵也会不一样。

那么在这四个领域里，我们最缺什么人才？事实上我们什么人才都缺，对吗？但是我们最缺的其实还是一个能够启动这件事，设计这件事，以及推进监督和落实这件事的服务设计师。服务设计师这个岗位可能要包含着过去20年里我们服务管理者所走过的所有角色。他要了解基础运营，知道呼叫中心是怎么运转起来的。他要理解智慧服务，知道什么样的信息最能够解决用户问题。理解流程规范，知道一个呼叫中心是如何层层的安排，最终在员工的每一个电话里落地。

这样的人一方面要纵向深入的了解所有的做外卖服务体系设计，要真实的了解外卖订单的流向，做住宿服务体系设计的人，要真实的知道，在OTA行业里所面临的所有和边边角角，同时他们要理解服务，他们要知道在淡季旺季变化及和平常时期服务都有什么样的运作方法？他们要懂得智能和产品，因为在这个时代，人们并不是靠权威和KPI考核来驱动变化，事实上是要靠共享，共同创造法来解决问题的。因此服务设计师是我今天非常需要的人才，能够共同参与缔造推广以及发展的，希望通过这些岗位，能够把我们过去这20年里的积累的服务的思考，服务的困境和服务的好的地方和不好的能够总结沉淀涉及，从而能够让真正能够帮助企业获得更好的顾客体验，商户体验和合作伙伴体验。

这就是我今天的分享和希望与大家共享的内容，谢谢大家！（来源：呼叫中心培训网）